В 2007 году я был студентом-программистом из Владимира.

Сделал сайт-витрину для родительского мебельного бизнеса. Через полгода онлайн приносил больше заказов, чем реклама у метро.
Сегодня Divan.ru — компания с выручкой 10 млрд рублей, 2000+ сотрудников, 100+ шоурумов в России и СНГ.

Мы прошли путь от сайта-витрины до цифрового вертикального бренда (digital native vertical brand) — бизнеса, рожденного в интернете, но развившего офлайн-инфраструктуру.
Когда мне рассказали про МАКОРРАТ, я сразу узнал знакомую логику. Ту же, что применяли мы в Divan.ru. Логику омниканальности, кастомизации и операционной эффективности.

МАКОРРАТ — это не просто «услуги в доме». Это цифровой вертикальный бренд на уровне МКД.

Когда мы создавали Divan.ru в 2014 году, я изучал европейские референсы: Sofa.com, Made.com, Home24.de. Все они — цифровые вертикальные бренды.

Что это значит?
Digital native — родился в интернете, а не мигрировал туда из офлайна
Vertical — контролирует весь процесс: от разработки продукта до продажи клиенту, без посредников
Brand — не просто продавец, а носитель ценностей, культуры, эстетики

Вариативность → Кастомизация. Каждый дом уникален
В Divan.ru мы задали тренд: вариативность выбора перешла в кастомизацию.
Покупатель выбирает не готовый диван из каталога, а он собирает свой:

50+ вариантов обивки
Цвет ткани
Цвет опор
Наполнитель
Фурнитура
Мы даём возможность параметризовать продукт и предлагать его широкой аудитории по цене чуть дороже серийного. Обычно такое делают небольшие производители «на заказ», но у них это дорого и долго.
МАКОРРАТ работает так же.

Каждый дом уникален:
Не нужны шаблонные решения. Это кастомизация под конкретный дом.
Как мы не продаём одинаковые диваны всем подряд, так МАКОРРАТ не навязывает одинаковый набор услуг всем домам.

Операционная эффективность. NPS и EBITDA важнее роста
Повышать качество и снижать себестоимость — основные задачи.
В 2024-2025 годах мы приняли стратегию: показатель роста не будет иметь никакого значения. Важна эффективность работы — как в денежном выражении, так и в клиентском опыте.

Основные фокусы:
NPS (удовлетворенность клиентов)
EBITDA (операционная прибыль)
А темпы роста год к году ушли на более низкие строчки в списке приоритетов.
Почему? Потому что рынок под давлением. Высокая ключевая ставка. Падение продаж недвижимости. Конкуренция с маркетплейсами.
В такие времена важно не гнаться за ростом любой ценой, а делать хорошо то, что делаешь.

МАКОРРАТ должен думать так же.
Жители довольны (высокий NPS)
Специалисты зарабатывают (выгодная unit-экономика)
Модель работает стабильно (процессы отлажены)
Мы в Divan.ru росли в два раза год к году до 2022-го. Но качество иногда страдало. В марте 2022-го спрос вырос на 175% — мы не справились. Сроки доставки увеличились с 10 до 40 дней. NPS упал с 66,3% до 54,7%.
Это урок: рост без операционной готовности убивает клиентский опыт.

Онлайн-витрина как культура. Эстетика имеет значение
Когда мы запускали Divan.ru, мебельные сайты были шаблонными: белый фон, красные акценты на скидках. Все выглядели одинаково. Я шутил: «Складывалось впечатление, будто веб-дизайнеры — большие поклонники московского клуба «Спартак»

Мы сделали иначе:
Меню сбоку, выезжающее, с картинками (у всех было сверху)
Фотографии в высоком разрешении вместо 3D-моделей низкого качества
Акцент на контент, в частности UGC
Сайт получил множество наград за веб-дизайн. И покупатель проголосовал рублем.

Эстетика онлайн-витрины — это не украшательство. Это культура.
Второй смартфон — это не просто «приложение для заказа услуг». Это интерфейс между человеком и экосистемой.
Он должен быть:
Красивым (приятно пользоваться)
Удобным (интуитивно понятная навигация)
Персональным (индивидуальные рекомендации)
Живым (контент от жителей, отзывы, истории)
Кибер-гостиная — это не просто «помещение с услугами».

Это физическое пространство с идентичностью.
Дизайн шоурумов Divan.ru не похож на классические магазины мебели. Мы создаём атмосферу, где хочется быть.
МАКОРРАТ должен создать такую же атмосферу в кибер-гостиной.

Франшиза как точка роста. Личная вовлеченность партнёра
Наши точки роста — это партнёрские направления.
Дизайнеры и архитекторы росли иксами. Сейчас оборот от сотрудничества с ними — треть бизнеса.

Вторая точка роста — филиальная сеть по модели франчайзинга.
Но тут есть момент тщательного поиска успешных и интересных предпринимателей, с которыми складывается полное взаимопонимание.

Личная вовлечённость имеет большую ценность.
МАКОРРАТ может тиражироваться так же.
Активный житель становится координатором кибер-гостиной в своём доме
Получает методологию, платформу, поддержку
Зарабатывает на синхронизации экосистемы
Масштабирует успешную модель на соседние дома

Маркетплейсы vs собственная платформа. Баланс.

Мы год развиваемся на Ozon с ограниченным количеством товара. В категории мягкой мебели занимаем второе место по продажам в деньгах.
Моя стратегическая ошибка — не выйти на маркетплейсы раньше, не поучаствовать в росте.

Но я не намерен превращать Divan.ru в маркетплейс-бизнес. Оптимальная доля маркетплейсов — 10-15% в структуре выручки, но не более.
Почему? Потому что маркетплейсы — это другой рынок. Там лучше себя чувствуют «темщики», которые находят работающую тему, снимают сливки, переходят в следующую.

Но «темщики» не строят бренд, не развивают процессы, не улучшают клиентский опыт.

МАКОРРАТ должен помнить это.
Жители могут заказывать услуги через Авито, Профи.ру, Яндекс.Услуги. Это маркетплейсы услуг.

Из операционки — через совет управляющих.

Находясь в бизнесе больше 10 лет, активно занимаясь операционкой, я хочу отойти от неё. Но всегда прилетают «чёрные лебеди» и случаются пожары.
Один из инструментов — создание совета управляющих. Это то, что смог сделать Андрей Кривенко, выйдя из операционного управления «ВкусВиллом».

На деле это оказалось очень тяжело.
Я всегда применял принципы Beyond Taylor: свобода действий менеджмента, ответственность, прямое разделение финансовых результатов. Но они были направлены индивидуально на каждого менеджера.
Когда я попробовал применить их к команде, всё сломалось и перестало работать.
Сейчас мой большой челлендж — пересобрать всё и дать команде инструменты, которые помогут договариваться между собой.

Создание совета управляющих — это попытка:
Дать людям больше возможностей
Убрать фактор себя, который в чём-то уже мешает компании
Не хочу, чтобы бизнес развивался по принципу «потому что Антон сказал».
Я участвую в проработке решений и даю вектор, но принятие решений остаётся за командой. А я помогаю синхронизировать процесс и зарелизить итог.

Мебельный бизнес специфичен. Даже итальянский, немецкий, китайский диван предполагает очень много ручного труда.

Качество требует долгого построения процессов. Ты не можешь просто нанять команду и ожидать, что она сразу начнёт делать продукт должного качества. Сначала он будет не очень хорош. Потом, когда команда сработается, качество повысится.
Повышать качество и снижать себестоимость — основные задачи.

Партнёрство с дизайнерами и архитекторами. Треть бизнеса
Дизайнеры и архитекторы у нас в последние годы росли иксами. Сейчас оборот от сотрудничества с ними — треть бизнеса компании.

Почему это важно?
Потому что дизайнеры — это профессиональная аудитория, которая рекомендует нашу продукцию своим клиентам. Они доверяют нам качество.
МАКОРРАТ может развить то же направление.

Партнёрство с профессионалами:
Психологи рекомендуют кибер-гостиную своим коллегам
Тренеры приводят своих клиентов
Мастера по ремонту рекомендуют друг друга, обмениваются опытом
Профессиональное сообщество — это точка роста.
Не только B2C (жители), но и B2B (специалисты, поставщики услуг).
Миссия. Создавая красивую мебель, мы вдохновляем людей
Наша миссия: создавая красивую мебель, мы стремимся вдохновлять людей на изменение жизни к лучшему.

К ней привязаны не только производство мебели для миллионов людей, но и коллаборации с социальными фондами и промышленными дизайнерами.
Мы делаем коллаборации с российским коллекционным дизайном. Первая в истории мирового коллекционного дизайна коллаборация галереи «Палаты» и Divan.ru — на международной выставке Collectible New York.

Это не про деньги. Это про культуру.
МАКОРРАТ должен иметь миссию.
Когда есть миссия, бизнес становится больше, чем бизнес. Он становится движением.